Il buon leader? Odisseo

I bias cognitivi sono, secondo la definizione di Daniel Kahneman, “preconcetti che ricorrono in maniera prevedibile in particolari circostanze”. E sono, da decenni, oggetto di ricerche da parte di psicologi cognitivi ed economisti comportamentali che cercano di comprendere come mai, quando esprimiamo giudizi ed effettuiamo scelte commerciali, non siamo sempre “razionali” nel senso ristretto del termine. Olivier Sibony, quando era un giovane analista di McKinsey & Company, si trovò di fronte a un amministratore delegato che ascoltava solo il suo istinto, senza comprendere se fosse un pazzo furioso oppure un genio capace di percepire opportunità ben al di là di ciò che i raziocinanti esperti coglievano. “Il forte contrasto fra il processo decisionale da manuale e la realtà di come le scelte venivano compiute non era una stranezza del mio primo cliente, bensì la norma”, osserva oggi in “Stai per commettere un terribile errore”, edito da Raffaello Cortina.

Il contrasto tra le prudenti raccomandazioni degli esperti, “State attenti!” e le decisioni dei dirigenti è sostanzialmente irrisolvibile. Definire i buoni e cattivi decisori sulla base dei risultati è ovviamente tardivo e inutile, prevedere se una decisione avrà successo è impossibile. Pensare che i manager azzardati e fantasiosi siano incompetenti o pazzi è assurdo. Per questo è necessario capire le sistematiche deviazioni dalla razionalità economica, i “bias inconsci” che incidono anche nelle nostre interazioni, per esempio in sessismo e razzismo, ma soprattutto in campo aziendale.

L’autore si rifà all’approccio del movimento Nudge di Richard Thaler e Cass R. Sunstein secondo cui, fra le due prospettive paternatlistica e libertaria, ve n’è una terza, detta appunto “paternalismo libertario”, per indurre gentilmente le persone ad adottare il comportamento migliore. Il nudging è stato persino adottato come strumento politico dal governo del Regno Unito con il Behavioural Insights Team. Ma in cosa esattamente? Il libro risponde a questo quesito. La prima parte presenta nove pattern, nove “trappole del processo decisionale in cui fanno incappare i nostri bias”. I quali ci fuorviano ma non in direzioni casuali: “C’è metodo nella nostra pazzia”. Seconda idea: gestire i nostri bias è non cercare di vincerli, per questo sono necessari due ingredienti chiave: collaborazione e processo. Terza parte: i principi che gli architetti decisionali usano per progettare processi efficaci di decisione strategica, con quaranta tecniche pratiche.

Lo scopo del libro è ispirare a diventare l’architetto dei propri processi decisionali. E se “perfino con la migliore architettura decisionale manager mediocri non prenderanno decisioni brillanti”, è anche vero che “organizzazioni che hanno una migliore architettura decisionale non solo producono decisioni e risultati migliori, producono anche persone migliori”. Indicativo il dato per cui i millennial preferiscono spesso entrare a far parte di una start-up piuttosto che di un’azienda Fortune 500: sono convinti che in piccole società, con il contributo, produrranno una differenza rilevante. E le persone si impegnano di più quando la loro opinione viene tenuta in considerazione. Per questo i principi di leadership di Amazon, Google e McKinsey incentivano divergenze, disconferme, dissenso. Per i valori fondamentali includono gli imperativi: “Valorizziamo la diversità nelle persone e nelle idee”.

Quando i risultati sono l’unico modo per valutare se una decisione è buona, la fortuna viene spesso scambiata per talento. I dirigenti astuti, non a caso, dedicano una considerevole energia a posizionarsi opportunamente per il loro incarico, a trovare un posto in cui sia facile che i loro risultati appaiano notevoli. L’antidoto a questo problema è appunto una buona architettura decisionale. Ma che cosa significa esattamente agire da leader? il modello da “cowboy”, secondo cui un leader deve essere fiducioso al 100% del successo perché l’ottimismo è contagioso crea gravi problemi. Ma suona difficile anche se la stessa persona che accoglie la divergenza improvvisamente diventa poi un entusiastico sostenitore senza il minimo dubbio.

I dirigenti dovrebbero quindi assumersi la responsabilità della decisione finale, ma anche orchestrare un processo decisionale in team, combinando umiltà personale e determinazione professionale. Come Odisseo nell’episodio delle sirene. Quando chiede ai marinai di legarlo mette la sua vita nelle loro mani. E quando dice loro di turarsi le orecchie rinuncia alla possibilità di dare nuove istruzioni. È stata costruita un’architettura decisionale e lui crede che il processo produrrà il miglior risultato possibile.

Titolo: Stai per commettere un terribile errore!
Categoria: Saggi
Autore/i: Olivier Sibony
Editore: Raffaello Cortina
Pagine: 336
Prezzo: 22,00